陳靖，北京新能源汽車股份有限公司體驗設計部部長。經濟學碩士，英國謝菲爾德大學畢業。具有近8年新能源汽車從業經驗，在北汽新能源公司先后任職市場研究與產品企劃、戰略與企業發展、商業模式與產品規劃等業務，搭建了公司用戶體驗團隊與體系。目前帶領團隊支持北汽集團旗下所有新能源汽車的產品線開發，負責概念創新、用戶研究、體驗設計、產品定義以及ARCFOX品牌的用戶運營工作。擅長靈活運用系統性思維與體驗思維，找到用戶體驗與商業價值之間的平衡點，形成設計方案并推進實施落地。
2012年投身新能源汽車行業的陳靖是國內較早接觸新能源的，新能源汽車對于大眾來說是一個新的品類，需要把新的技術應用到新的消費場景中，對跨界產品經理人來說也是很大的誘惑。陳靖認為，把服務設計的專業工具與產品設計開發相結合，會碰撞出很多不同的火花。只有在研發實踐中拿到創新的話語權，才能讓產品在競爭中脫穎而出。
《設計》：以您對國內和國際多年的行業觀察、創業實踐和商業合作的經驗來看，服務設計與“交互設計”、“體驗設計”等概念之間是什么關系？
陳靖：這幾個話題對于汽車行業來說，都是新的名詞。關于這些詞語大家最熟知的應用領域是服務行業。隨后，又在互聯網、軟件開發、游戲等領域有了長足的發展。在汽車行業，大家想到的“用戶體驗”大多是車機層面，諸如App設計、UI、UX交互方面的工作。其實從整車行業出發，這樣的理解略顯狹隘了。要闡述它，恐怕要從汽車產品的創造過程中開始。
汽車是大家能接觸到的最復雜的大宗消費品，也是最能夠代表現代工業文明的產品。而新能源汽車對于大眾來說又是一個新的品類，需要把新的技術應用到新的消費場景中。這給我們這些跨界產品經理人很大的誘惑。
我在2012年投身到了新能源汽車行業中，在國內算是比較早的。當時在市場部負責“用戶研究與產品策劃”。受到當時各方面資源的限制，那時我們的用戶研究比較側重市場端，產品定義側重產品開發后端，這就造成了我們對用戶的深層需求挖掘不足，產品規劃過于注重功能配置，這在行業發展初期、市場處于藍海的時期不會暴露明顯的問題，而隨著市場走向成熟，用戶需求度和品位的不斷提升，就需要我們改變思維邏輯和工作方法了。
傳統來講，汽車企業的產品定義開始于產品初始概念確認。初始概念包括產品的外觀應該是什么風格的，是SUV、轎車、MPV還是跑車，要有多長的續航里程等。將這些產品概念明確后，我們第一步的產品定義就基本清晰了，隨后的部分就交給工程院來實現。
這種工作流程下，產品規劃階段的輸出指標是比較粗糙的，對于產品開發過程的管控比較弱，得到的成果與我們想象的還是存在差異，更多會受到個人認知和研發能力的影響。所以，在隨后的迭代中，我們開始引入配置表的核查與管理。通過在這套體系誕生的產品在市場上的表現證明，我們業務上的迭代獲得了比較大的成功。2019年我們的EU5車型，雖身為電動車，但是它在燃油車的銷量排行中都能排在前十。但是，在中國品牌集體崛起的新消費時代，如何面對未來的競爭，提供超越用戶期待的產品，成為了我們下一步的發展目標。
所以在2018年，公司正式成立了用戶體驗部，把相對簡單、通過對標和延展即可實現的功能定義，向更為復雜、滿足用戶心理需求層面的體驗定義轉移，從一個單一的配置表向用戶該如何感知到這些配置轉移。之所以推動公司完成這樣的決定，是因為我們看到了兩個趨勢：第一個趨勢是未來主流車企的產品配置跟技術水平會高度同質化；第二點就是我們必須要在這種同質化當中給消費者不一樣的“新”。
現在回憶這個過程，在一定程度上，是特斯拉的“軟件定義汽車”沖擊了我們的認知。它讓我們看到了汽車這樣的受到硬件束縛的工業產品，同樣可以通過軟件升級來實現產品的快速迭代，促使我們重新思考產品創造的規律和方法。
我請教過不少的行業專家，再結合公司現有的開發流程經驗，認為把服務設計的專業工具與產品設計開發流程結合，會碰撞出很多不同的火花。比如說，我們每天拿著鑰匙或者手機靠近車輛的時候，車輛該給我們怎樣的迎賓交互的感受？當你離開車輛時候，你的情緒曲線是怎樣的？有哪些用戶顧慮？你該怎么去思考這件事？當然了，這些都是方法和工具，最核心的還是設計思維本身，也就是如何從用戶的角度出發來思考問題。所以，我所理解的交互設計是一個最具體的門類。體驗設計對我現在目前的工作來說，它覆蓋了從用戶到產品再到企業的一切觸點中的行為與產品設計的總和。這一切所歸屬的學科范圍應該在服務設計的另一范圍之內。
汽車這個行業的產品定義在過去并不被人所重視，但是我認為以后會變得越來越有價值，而將用戶真實需求轉化為定義產品的能力，也必將成為一個整車企業最核心的能力。
目標用戶體驗關鍵點
《設計》：關于電動車同質化的這個問題，北汽是如何在市場上脫穎而出的？
陳靖：企業需要更懂用戶，提供出超越用戶期待的產品。我們有一套完整的系統性解決方案，保證從概念到落地的實施，但遺憾的是整車的研發周期要三年，這導致我們2018年做的事情最快得以量產也要等到2020年。
在融合了用戶體驗方法思維的產品開發流程中，我們在第一年的車型概念設計過程中，要對產品規劃部鎖定的目標人群進行調研，形成persona、關鍵場景、解決方案，最終輸出為產品定義。接下來，制作產品的造型效果圖，最后再讓工程部評估它的可實現性，還需要半年時間，然后開始數據凍結，接著開始采購、選型、定點，三個月又過去了，之后開始研發與整車系統的驗證，整個過程是非常復雜的。
不過，復雜開發過程，其原點在于對用戶需求的把握。
舉個例子，買北汽的顧客很多是有家庭的。經過多個項目的定性深訪和既有車主的大數據定量驗證，我們發現在家庭用車場景中，人們最根源層面的訴求是“安全感”。因此，我們確立了北京品牌的體驗原則：信賴與陪伴。我希望我們的車能像家人一樣陪伴在車主的左右。在實際調研中，我們發現很多車主在訪談時都提到一個問題，就是他們對于家庭成員在車內的安全系數的高低非常看重。那么有一個場景我們就不得不考慮：假如小孩子坐在后排，要下車的時候，我們如何保證他下車的安全性？現實中很多事故都是因為乘客無法有效發現車后的情況所導致的。
對于這件事，傳統的解決方案是一個“DOW系統”，也就是“door open warning”。這個系統會在后方來車的時候給車內的乘員以警示，左后車門的燈如果亮，就表示后方有來車，不要開門。但這個系統也還是有問題：第一，坐在后排的人不一定是車主，他可能根本不知道這個功能的作用；第二，即便有人知道車輛有這個功能，他可能還是不太信任這個系統，還是需要回頭再看一眼。這種情況其實就是我們最不希望看到的，意味著消費者并沒有用到我們給予的配置，我們浪費了了有限的配置資源，沒有獲得相應的用戶認可，自然也就不會形成任何用戶黏性。
我們用了一些不花錢的方式做了創新性的東西：首先，我們把整車的氛圍燈改成綠色、紅色、藍色的燈帶，可以通過氛圍燈直接進行警示，比如在危險情況下車內忽然變成一個紅色的環境，再配合上一些聲音的提示，會讓用戶有比較好的、更為直接的感受。但這些做法還是不夠，如果警示只通過燈光來體現，白天日光強烈，燈光就無法起到足夠的警示作用。后來我們通過后置攝像頭解決了這個痛點：以開門作為一個條件觸發開關，在開門時車后攝像頭會自動開啟，就會給人更安心的感覺。但我們依舊不滿足，我們設想頂級的安全保障應該是讓后車進行避讓。所以我又加了一個策略：在開車門的時候，對應側的轉向燈自動亮起，這樣就會讓后方來車默認你的車要出來，就會繞著你的車走。
這些設計的小細節并不是一個具體交互界面的設計，也不是一個傳統的服務設計，但是用服務設計流程把產品所有的體驗點打通，我們重新審視一遍，看看我們還有哪些機會，哪些差異，還有哪些地方能形成賣點。其中有一些細節未必能形成賣點，比如開門自動亮起的轉向燈，沒有人會因為這個細節而買一輛車，但是用戶一旦知道我們的用心良苦，自然就形成了我們品牌的口碑。
體驗原則一般是一個關鍵詞同時有三到五個維度，這三到五個維度可能是互斥的。總的來說，體驗原則不是面向消費者，而是面向我們的開發者。我要告訴工程師，不管在做什么樣的功能的研發，都要按照產品體驗原則來進行。我有兩個理念：第一，要做工程轉化，讓設計設計師的語言轉化成工程訴求；第二，讓爆炸發生在內部，而不是外部。因為內部的爆炸我本人可以控制，到底是偏向設計師說的創新，還是偏向工程師想要的實踐，我來做這個權衡，這要比我作為設計團隊負責人把東西丟給工程部門來評估效果好。
只有在研發實踐中拿到創新的話語權，才能讓產品在競爭中脫穎而出。
競品車用戶體驗關鍵點
《設計》：新能源汽車是較新的消費領域，服務設計也是較新的設計概念，兩者的結合給設計師帶來了怎樣的機遇與挑戰？新能源汽車生產的流程和觸點和燃油車有什么不同？
陳靖：首先，消費者關注新能源車期間的顧慮明顯比燃油車多，而在新能源汽車使用期間，用戶與廠家的黏性卻是燃油汽車的數倍。原因很好理解，充電是一個需要和消費者高頻互動的行為。
第二，新能源汽車很難繞開的一個話題就是智能化，而智能化的服務也是由我們直接提供的。在這方面，我們正在探討后端付費的可能性。
第三，北汽一直在為消費費提供的全生命周期用車服務。這些服務包括了遠程監測、遠程控車、加電或換電服務等。能做好這些服務需要投入大量的成本，也需要創新商業模式的支持。這都給整車企業帶了新的風險和機會。
《設計》：根據你所進行的用戶調查的內容，電動汽車有使用周期嗎？其報廢年限是多少？
陳靖：目前，電動汽車沒有強制報廢年限，一般是經過2000次的充放電后，至少保證其電池衰減在20%之內。以普遍的續航表現來看，假如一次充滿電能夠行使300公里，2000次的沖放電就是60萬公里。這意味著，消費者駕駛該車輛行使60萬公里以后，車輛電池的蓄電量下降到初始容量的約80%，續航大概是240公里，這對于消費者而言還是可以接受的。所以一般消費者并不需要更換電池，足以滿足一般使用者的全生命周期需求。
構建用戶體驗原則
《設計》：北汽有針對新的車型組建新的團隊嗎？
陳靖：有的，沿著舊地圖找不到新世界。我們2016年我們開發出了全新高端品牌ARCFOX，定位于年輕進取的新中產。品牌的主張是鼓勵人去探索，去挑戰自己的邊界，去實現更大的可能。在這個品牌下，我們會打造一個會與用戶更多溝通，劍指高端市場的全新系列產品。我們規劃2016年開始策劃品牌，2017年開始策劃產品，預計2020年代表車型問世。我本人也在這個新的團隊中擔任營銷板塊的副總監一職，分管互聯互動、大數據分析、用戶體驗和產品策劃工作。
《設計》：基于你做市場調研的經驗，請談談近些年來，你所感受到的市場、用戶、客戶等方面發生的變化。
陳靖：整體來看，消費者的細分多了，市場越來越復雜了。
雖然現在我們面臨著一定經濟下行、消費降低的風險。但一些中低端產品風頭正健，你說它是消費降級嗎？其實它的大部分用戶來自城鄉結合部或者農村，在我們看來價格低廉甚至有些“山寨”的產品，其實正是基盤用戶消費升級的產品。其實這些產品的火爆，對目標群體來說恰恰是消費升級。
而在市場結構更加復雜的大背景下，有設計感的高性價比產品更容易脫穎而出。我覺得在這方面，小米是最懂用戶的，在人群與產品的匹配上做得很好，值得我們學習。
《設計》：在你做產品定位的過程中遇到過的比較大的挑戰是什么？
陳靖：挑戰有兩點。
第一是定性的分析很難得到確鑿的證據。由于做用戶體驗或者說做與設計相關的研究畢竟是偏主觀的，就算做用戶的訪談或是用戶研究，大多數的結論都是定性分析得到的，而并不是定量統計得到的。這就意味著我們經常被其他團隊質疑：你怎么來證明你這些用戶畫像是真正的用戶？樣本數夠不夠、質量怎么樣？你為什么不會被大數據所替代？這些都是平常工作會遇到的一些挑戰。
第二個挑戰來自對產品開發過程的管理。整車研發受限于時間、成本與工程邊界。在這些方面，所有的量產落地都是這三點的權衡，需要大量的研究與討論。
但還是有解決方案的。關于第一個挑戰，舉個具體工作中的案例。我們在定義arcfox系列產品中做了大量的數據研究，我們也開始結合定性與定量的工具，輔以心理學中的方法工具，輸出更加穩定的結果。
從我團隊目前數以百萬字的訪談記錄和數千小時的訪談經驗來看，人對于車輛選擇的心理主要歸因于這幾條：第一，渴望帶給家人安全的享受，這是所有人心里的第一大要素；第二個要素，是人們渴望去獨立地面對自己，很多人下班回家之前一定要在車里多坐一會，進行一下角色的轉換。這個時候，人在車里渴望的是獨處。第三點，人們希望去探索更大的世界，這是對車的一個底層的需求。第四是希望車能增加他跟別人的談資，也就是車的社交屬性。
2020年，我計劃要招募一些心理學領域的專家，因為通過越來越多的研究，我們感到用戶的心理需求是一個藏的很深的東西，如何通過表象行為追溯到用戶心理層面的需求，進而轉換為可以滿足相應需求的實際功能，最終呈現在車上，滿足用戶自己都沒有意識的那些潛意識，這種用戶研究的水平絕不是來自于統計，而是來自對人性的洞察。從心理學的角度講，行為是個體跟環境共同作用的結果，然后在共同作用的結果中，你要找出一些穩定的因素。但這些穩定的因素怎么找，只有心理學能告訴我答案。
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《設計》：你所涉獵的專業的服務設計的流程和方法有哪些？
陳靖：其中包括Kano 模型、用戶旅程、地圖服務藍圖等，當然我們結合自身業務做了一些優化。在一些特定場景比如自動駕駛下，我們引入了一個叫信任度曲線的問題，也就是研究在每一個服務的觸點中，人是不是信任車的作為。具體來說就是研究自動駕駛這個場景，信任感是如何崩塌的。
當然方法和流程都只是工具。邏輯上，我們要回答的問題是：產品的初衷是什么？用戶的趨勢是什么？競品是怎么干的？用戶場景的需求和他們的策略是怎樣的？這個產品的戰略意義是什么？我們要通過這個產品達到什么目的？這些問題的答案我們內部要明確，再去確立我們的產品的初始概念和核心競爭力。
《設計》：現在電動汽車在市場發展為大眾接受的層面上還有什么瓶頸嗎？
陳靖：相比前幾年，電動汽車的接受度已經有了很大的提高。但是目前與燃油汽車的接受度相比還存在巨大的差距。
一是里程焦慮引起的群體認知瓶頸。大家普遍顧慮的是充電便利性，以及續航能否滿足需求。這兩件事其實是相輔相成的，如果充電像加油一樣方便，那么就沒有人會在乎續航問題；同理，如果續航絕對高，也就沒有人會關心充電到底要多久。單就這兩點來講，它背后還有很多的二級要素，比如說冬季的電池能衰減到多少？隨著全生命周期的使用，電池能堅持多久？對于行業來說可能還有一些顧慮，比如說電池該怎么回收和處理？這還需要大量的市場培育過程。
二是技術認知瓶頸。對于大多數消費者來說看，電動汽車仍然是新生事物，會有技術不夠成熟的顧慮。在這方面，北汽牽頭建成了國家新能源汽車技術創新中心，是繼高鐵之后國家的第2個技術創新中心。現在這個實驗室主要研究電池、電機和電控這三電領域，也有一些新材料的研究。在全面電動化成為汽車行業的普遍公認的大趨勢下，我們并沒有把競爭看成是你死我活的零和博弈，而是一起抱團取暖，共同尋找可以各自施展拳腳的大舞臺。