黃蔚，全球服務設計聯盟上海主席/橋中CBi China Bridge創始人&CEO全球服務設計聯盟（SDN）上海主席。2003年，她打破世界500強的金飯碗，創建了“橋中”。成立至今，她打造出一支跨界跨國的創新設計咨詢團隊，服務的客戶均是跨行業的領跑者。她的玩樂創業demo：開巴，2017年被行業巨頭百威英博ZX Venture（顛覆性增長組織）高溢價收購。作為一名設計師，她是多項國內國際設計獎項的評委。作為一名女性創業者，她曾獲得“中國最值得矚目的女性”、“上海市巾幗建功”等榮譽。她還是授勛榮譽爵士夫人，三次登上《財富》雜志，受邀在歐美做了幾十場演講。

服務設計里，黃蔚用中國的智慧和哲學去講服務設計的五大方面。基于“木生火，火生土，土生金，金生水，水生木”相生相克的“五行理論”，黃蔚將一個企業的服務設計分成五大塊，分別是：戰略、領導力、文化、創造力和數據，這五大方面同樣也是相生相克。也就是說，服務設計在中國的東方語境下，它不會頭痛醫頭、腳痛醫腳，而是互相有關聯的一個整體體系。針對服務設計人才短缺的問題，黃蔚希望能把服務設計作為一種在崗的高級職稱教育，然后讓有經驗的人去來學習和普及，這樣的話才可以去改變解決人才困境。

《設計》：“服務設計”誕生于20世紀80年代，以管理與營銷層面的服務設計概念形式提出，90年代正式進入設計領域，鑒于當下社會驚人的發展變化速度，近三十年來，“服務設計”的概念是否有所發展變化？

黃蔚：現在的服務設計和當年的服務設計相比，發生了特別大的變化。現在服務設計的主體發生了變化，人和人之間的關系發生了變化，服務的提供者也發生了變化，所以服務設計的概念也發生了變化。

我2019年在多倫多參加全球服務設計聯盟年會時發現，有一大半的人都在談論AI賦能場景下的服務設計。這個話題在三年前根本沒有被討論。舉個例子，我們原來和淘小二聊天，是人在提供服務；而現在的淘小二變成了機器人，這個機器人就是人工智能賦能場景下的服務。那么如何讓機器人具備人格魅力？如果你經營一家酒店，你的機器人說話是否要和別的機器人有所不同？機器人是需要去設計的，機器人提供的服務是需要設計的。同時，酒店機器人和民宿機器人說的話也是不同的，基于此種場景，我認為，為人工智能做服務設計是下一個服務設計的大話題。

《設計》：服務設計進入中國之后，有沒有我們本地特色的解讀和發展？

黃蔚：我曾經在全球服務設計聯盟阿姆斯特丹大會上面做過一次主題演講，當時的聽眾中既有服務設計的從業者，也有教授服務設計的教授，他們根本不需要我去洗腦服務設計多么重要，但我需要給他們提供不一樣的視角。于是我給他們講了我的“五行理論”——即“木、火、土、金、水”相生相克的道理。 

木生火，火生土，土生金，金生水，水生木。基于此，我將一個企業的服務設計分成五大塊，分別是：戰略、領導力、文化、創造力和數據，這五大方面同樣也是相生相克。比如說好的戰略，它可以賦能領導，催生創造力，創造力催生相應的數據，數據會迭代戰略，所以這是一個閉環，它們彼此關聯。

在服務設計里，我會用中國的智慧和哲學去講服務設計的五大方面。服務設計源自歐美，用歐美的理論來講，它都是線性的關系，而轉換到中國東方的語境下，它不會頭痛醫頭、腳痛醫腳，它是一個互相有關聯的整體體系。

 

《設計》：您在上海做服務設計，從地緣或者城市特色的角度來講，上海有什么獨特之處？

黃蔚：上海是一個服務業集聚地，幾乎沒有制造業。我在上海做航空業服務設計共創節的時候，從長寧區商務委主任處得知，長寧區98%的GDP來自于服務業，所以上海只有服務業，尤其是市中心城區。但是在上海，真正了解服務設計行業的人還不多，不過上海市政府很有遠見，已經開始關注服務設計了。

上海市長寧區是航空業的一個集聚地，必須要通過服務設計，去重構和重新思考產業的特征、差異化的戰略及服務的亮點、服務的體驗等各個方面。用我的話說就是：“好的服務不是偶然發生的，而是被設計的。”

《設計》：服務設計是否是一門多學科交叉的學科？其與“交互設計”、“用戶體驗設計”、“設計思維”等概念之間是什么關系？

黃蔚：我先說服務設計與交互設計、體驗設計的關系。

我認為體驗設計是表，而服務設計是由表及里的。體驗設計是你能接觸到的表層，而服務設計會考慮前、中、后臺的配合和組織的變革。體驗設計，可以讓你走好，而服務設計可以讓你走遠。

你做一個組織行為的動作，能夠沉淀出全中后臺的組織行為，而不是曇花一現的體驗亮點。所以服務設計是一個涉及管理學、設計、科學、心理學、人類學和很多領域的交叉學科。

《設計》：這么說想成為一名服務設計師并不容易。

黃蔚：是的，比方說去國外學個服務設計碩士，就指望回來大施拳腳，其實還是不切實際的，因為服務設計它是一個頂層設計，它是一種戰略設計，是要去配合CEO將戰略進行落地的一個學科。

如果你不懂得企業的戰略，不懂得CEO是怎么想的，或者不懂得組織是怎么運轉的，其實影響面是非常有限的。所以我們現在在致力于推廣服務設計在中國的普及，我們現在每個月會組織一次“服務設計領軍班”的課程，來上課的對象80%都是企業的CEO、合伙人。 

所以我認為服務設計是高管及CEO的一場必修課，我認為一個行業去影響商界精英，才會有出息。我在中國推廣服務設計，目標對象就是創始人、合伙人，或者是大企業高管。只有去影響他們，才能使服務設計在中國落地。

光學服務設計的那些方法工具是沒有用的，剛畢業拿到碩士學位的那些沒有工作經驗的服務設計人才，可能需要幾年的歷練，才會真正地能夠慢慢產生影響力。 

《設計》：以您在第一線接觸服務設計人員的感覺，您覺得高校培養的服務設計人才有哪些需要改善的地方？

黃蔚：這就是我剛才說的，國內的教育也一樣具備這樣的問題。學生在象牙塔沒走出來，很多想法都太理想了，他不懂企業是怎么去運轉的，CEO是怎么想的，其他部門的訴求是什么，如何去撬動資源，或者是發起共創，能夠讓你的服務設計進行落地。

學術也有學術的優點，他們也有他們的空間。我一直很敬佩學術界做的事情，但是我認為服務設計這個行業，它更多的是理論和實踐相結合。

我覺得我們的理論是世界一流的，我們公司全體員工英文都非常好，對于接收歐美的方法論和一些最新的東西，我們絕對是最前沿的。我們公司光人類學碩士就有三個，一個是設計人類學，一個是倫敦政經大學畢業的，另外一個流派的人類學，還有MBA的有做交互設計、產品設計、室內設計的。

我們還有建筑師、規劃設計師，光設計行業，我們公司的人就覆蓋了大概 10種不同的流派。我們公司還有學金融的分析師，這些人都是全世界最好的院校畢業的，在500強各個崗位被磨練過。所以我們吸收到的東西肯定是全球一流的。在理論和方法工具方面，我覺得我們是比較先進的。與此同時，我們服務的客戶也是全球一流的。 

世界500強有10%的客戶請我們做過項目，比如家具行業的宜家CEO、可口可樂全公司的高管到我們公司來一起做共創，能夠跟這么多一流的企業去交流，我們覺得很榮幸。星巴克今年推出來的“茶瓦納”飲品是在我們公司誕生的，汽車方面我們現在在跟新能源汽車公司一起探討未來的服務設計，跟金融行業的老大在一起去共創未來的金融服務，幫白云機場去構建旅客體驗。 

我們特別為自己驕傲，也為我們的客戶驕傲。當你去為這些客戶服務的時候，你就會變得越來越聰明，然后跨行業的授粉作用就會在這里產生，我們看了很多行業，經常只是與上市公司的董事長聊了一個小時，人家就決定請我們去幫他們的企業做項目。這種能力不是一般的設計公司能達到的境界。

《設計》：“服務設計”的流程是怎樣的？

黃蔚：沒有固定的流程。有幾大原則是不會變動的，但是根據每個項目要達成的目標，我們會組織不一樣的方法，并且配備不一樣的團隊去實施，所以它沒有固定的方法。服務設計的流程還可以參考我的《服務設計驅動的革命：引發用戶追隨的秘密》一書。 

《設計》：2000年的時候，第一家服務設計公司（Live Work）出現在美國，國內目前是否有專門提供服務設計的公司，它們的生存發展環境及狀態如何？

黃蔚：實際上專業的并不多。我們算是國內最大的專門提供服務設計的公司。也有一些企業設計公司號稱自己也有服務設計的范疇，但你去分析它的營收比例，服務設計并不大，他們有可能是原來做交互設計出身的，然后現在把服務設計也寫到營業范疇之內了，但是他們很可能是半買半送做服務設計，還是交互設計為主。所以目前并沒有一個非常嚴格的定義，就是專門做服務設計的公司，你說的Live Work這個公司是一個讓我很敬佩的獨立服務設計公司。 

國內獨立做服務設計的公司并不多。我們算是做得比較較專業、專心的。我在2008年就有中國電信的項目，可能那是（中國）有史以來最早的服務設計案例。倫敦奧運會的服務設計總監是我很好的朋友，他們有專門的服務設計總監去構建大型體育賽事的服務設計，我聽到后覺得特別動心，也希望有一天能夠用服務設計來設計中國大型賽事。兩年前我有一個機會去設計了“廣州設計周”，為他們做了服務設計。廣州設計周背后的投資人就是企業家，他也請我們為他自己的企業做了設計。我希望以后能夠在更大的大型賽事上一展拳腳，同時也希望能拿下更多的機場的服務設計。給機場這樣的場所做服務設計你還要懂它的一些行業規范，比如說游樂場的服務設計，它相對就會簡單，做一個餐廳的服務設計基本上運用常識即可，做機場的服務設計要學習的行業的規范就會很多。

《設計》：您在設計一線奮戰多年，在您看來，設計前線需要怎樣的“服務設計師”？

黃蔚：懂服務設計，但是更懂協同，就是跨部門協同共創，而且能夠做落地轉化的服務設計師，其實覺得中國最缺的就是我們這樣能夠具備CEO思維的服務設計師。

我們的服務設計師分初級、高級、然后總監，我們對總監才會有這樣的要求。對于初級服務設計師來說給他們好高騖遠的要求，其實是會壓垮他們的。所以在不同的層面，我們會有不一樣的要求。

設計前線需要的服務設計師還是看不同的需求。在項目前線要完成交付時候需要的設計師和去跟客戶談判的可能就會完全不一樣。如果談判對象是上市公司董事長，或是大型企業的中層部門經理，這也會不一樣，所以在不同場景的前線，需要的人是不一樣的。 

《設計》：2019年1月10 日，《商務部、財政部、海關總署公告 2018 年第 105 號關于〈服務外包產業重點發展領域指導目錄（2018 年版）〉的公告》附錄第二十條將“服務設計”納入《服務外包產業重點發展領域指導目錄》。您認為這項政策對我國“服務設計”的發展會產生怎樣的影響？

黃蔚：我覺得這對行業來說是一個好事，很多人包括各地政府都開始關注到這個行業，都覺得這是一個機會。但是我覺得這個領域最大的問題是人才。因為一個產業要能做起來，靠的就是人才，有人才能把事情做起來。所以目前產業規模預期很多，有人預測這會是2000億的市場，甚至于更大。 

服務設計這個市場不是服務，而是服務業，要抓住這2000億的市場需要人去抓，我覺得我們的人才培養機制需要跟上。

現在國家有政策出來了，這個產業馬上就要蓬勃發展，去迎接這2000個億的機遇了，這么多而人才短缺，人才又貴，培訓又難，高校畢業生經驗又不足，沒有個5年都磨不出來。想要改變這個現狀，我認為是要把服務設計作為一種高等職業教育，就像是工程師這樣的教育，我很希望能夠把服務設計作為一種在崗的高級職稱教育，然后讓有經驗的人去來學習和普及，這樣的話才可以去改變解決人才困境。

《設計》：在您看來，這個問題怎樣才能解決？

黃蔚：除了國家支持層面，我也愿意盡我的一己之力。我們已經在開“服務設計領軍班”了，在傳統的中式培訓課中，導師擁有絕對的權威和教學功能，傾向于通過嚴謹的教學步驟向參與者傳達理論和觀點，而參與者則以聆聽和學習為主，很少參與實踐、質疑和思考。但橋中服務設計教練營改進傳統的培訓模式，引進知識共創的創新賦能4.0模式，不僅打破教與學的界限，更引導出學員自身的內驅共創力。創業者、企業高管還是培訓師都有了全新的體驗和收獲。那么我們可以一起來把這件事情做大。 

其實CEO來學了之后，他無所謂是否會有證書，但如果高管原來一個月可以賺20000塊錢，有了這個證可以賺25000，或者跳槽可以變30000，有實實在在的利益后很多的高管就會來學了。像總監、部門總監級別的人，有10年以上工作經驗的人來學，這個行業就能開展起來了。

所以為什么他們這些人要到斯坦福的設計學院去學，他們斯坦福不也一樣的嗎？學生大部分都是高管，要么是創業CEO，我們和斯坦福設計學院的目標對象是一回事，它不是培訓設計師的一個企業。前幾天我給上海財經大學、上海交大的總裁班上課，美國的南加州大學總裁班也在引進我們的服務設計。如果去給本科生上課，他們只能有一個模糊的概念，然后很快就會被其他的課程給淹沒了。所以我非常樂意去給總裁們高管們去開天眼。領軍人物課給我比較大的感觸就是，中國的企業家太需要我們了。

《設計》：目前國內外“服務設計”界的熱門話題是什么？您認為值得大家深度討論的話題是什么？

黃蔚：AI+服務設計。現在AI太熱了，各個行業都在談。服務設計是可以賦能很多行業的，變成插件、變成產品，它就會相對標準化，然后在行業進行應用的話，可復制性就會很強，然后它的產業規模就會做大。

服務設計應該作為一種產業的賦能，而不是一個咨詢產業。

《設計》：請您分享幾個“服務設計”創造價值的案例。

案例1:

 中國三大門戶復合樞紐機場之一，同時也是世界前百位的主要機——廣州白云國際機場。

為了提升用戶的NPS（Net Promoter Score 凈推薦值），簡單來說，它是檢驗品牌受歡迎程度的重要指標，這個數據可以讓企業知道，自己的用戶會有多大的可能性向其他人推薦你的產品或服務。

我們深知，真正的改造必須從改造白云機場的“靈魂”，也就是從改變機場員工的服務理念開始。

首先第一步，就是“洞察”，安排工作人員在機場中隨機采訪旅客。所謂“不破不立”，采訪的過程其實就是一個“破”和“立”的過程。“破”的是員工對旅客需求的主觀揣測，“立”的是完全真實客觀的旅客需求。讓旅客們都有賓至如歸的感覺，才是最高的服務境界！

然后就會是繪制客戶旅程圖，也就是了解客戶體驗的全局性，感受人物、物件、空間、流程之間的互動對客戶體驗的影響。客戶體驗是一連串的服務觸點，將這些觸點連接起來，就形成了客戶旅程圖。 

第三步就是“共創”，這也是我們橋中服務設計的特色之一。所謂“共創”，就是充分激發所有參與者的潛力，來一場“頭腦風暴”！

最后橋中白云聯合工作組以NPS五維度體系為出發點，始終圍繞著智能、效率、互動、細節的核心理念，將服務的意識貫徹至旅客行程的各個環節，以出發、途中、到達等為場景，設計出十余套各具特色的服務產品的原型。

最終給出以下解決方案：

出發：以出發場景為例，結合高科技數據采集、信息共享，衍生出讓旅客通過手機APP就能在最短時間內獲得航班信息、機場布局、通道狀況等諸多提升旅客在機場中的出發體驗。

安檢：其中最受旅客關注的安檢問題成為工作組重點攻關的方向，相關產品力求達到事先告知、檢時提速、事后處置等效果為目標。尤其讓旅客煩心不已的安檢不達標物品的處置問題，也終于找到妥善解決的方法，乘客可選擇郵寄等方式寄回住所，避免自身財產不必要的損失。

到達：在到達場景中，減負、減壓、提速、增效成為關鍵詞，運用高科技手段實現精準定位、信息分享，除了物品管理、物流配送，旅客自身也獲得諸多貼心服務，工作組將觸角覆蓋至中轉、接機、泊車、購物等諸多方面，努力做到服務無死角。

精神層面：本次橋中和白云機場的合作共創尤為注重對旅客精神需求的挖掘，提供移動互聯網社交服務的“云社交”便是其中典型。值得一提的是，AI技術也首次被納入備選方案，強調人機互動的“Hello小白”便是代表。在提升客戶體驗、增加客黏性性的同時，數據的回收也為未來精準服務打下基礎。

案例2：十里芳菲

橋中與十里芳菲團隊協同共創，從服務設計原則出發，發散思維，尋找方向：首先要以客戶為中心。只有深入洞察客戶的需求，才能打造出讓客戶驚艷的體驗。誰是目標客戶？他們為什么來到十里芳菲？他們有哪些需求？

待到客戶畫像具體出來，十里芳菲項目的負責人李燕玲感慨，“從認知到表達到落到紙面，橋中帶領我們從感性跨越到理性。只有真正說出來誰是我們的用戶，我們才能更好地站在用戶的角度去考慮。”

 

橋中用服務設計的方法論幫助十里芳菲團隊，從全局角度，系統地審視產品、品牌、客戶體驗、運營流程和商業模式。2018年9月9日，十里芳菲項目正式發布，受到各界人士的極大的關注。大家深度探討以人為中心的體驗設計，建立產品與消費者新的連接，構建全新的消費場景。

發起人張蓓感嘆道：“服務設計是真正的頂層設計，讓我們從一開始就真正把客戶擺在戰略中心，用客戶感受和客戶體驗串聯起整個服務和運營流程。所有的服務，都應該是被設計的”。浙旅集團黨委書記兼董事長方敬華稱，“十里芳菲一定會成為引爆市場的產品！”阿里菜鳥首席戰略官陳威如稱，“十里芳菲走在時代前沿！”

案例3：“中國物業管理企業綜合實力十強”之一 ——龍湖地產

在這個項目中，橋中聯合企業走訪了9個城市，18個中產階級社區，拜訪了632個業主，與100位用戶通電之后，最終一起定義了4個大模塊，22個工作場景，梳理了12個用戶旅程圖。最終梳理了以下5個問題：

服務環節細碎、流程長、涉及部門多，難以提出系統性解決方案；難以根據客戶需求主動給到針對性的服務；部門劃分以業務為中心而非以業主為中心；部門缺乏協同，彼此孤軍奮戰，項目的執行和推進效率受到影響；服務內容需要持續更新和創新，不斷摸索，持續演進。

針對這些調研和洞察，橋中設計了針對性的流程和方法： 

首先，結合客戶洞察，通過服務設計激發跨部門核心團隊浸入式地了解用戶需求，轉換視角，完善客群畫像。定義服務價值主張，定位中產階級業主的服務場景，共創和探索物業服務理念。梳理和共創物業服務藍圖，為物業員工指導手冊的設計提供明確的設計策略指導。 

根據研究，橋中將利益相關者分成三類，所有的利益相關者最后都以業主為中心。  

 

系統化地將住房生命周期從頭至尾都納入考量，協助企業從端到端地理解用戶整個居住旅程，并從中挖掘機會點，做針對性的設計。 

基于以上調研和洞察，橋中設計了信息綜合和標準創立工作坊，和企業一起挖掘中產階級業主的居住習慣和文化，挖掘業主對小區物業的核心價值點需求，兼顧功能性和情感性需求，并據此設計符合其品牌定位的價值主張，即：有序、有響應、有溫度、有信任，最后依據這四條價值主張制定服務內容和標準。

該項目前后執行了4個月，最終橋中在這個龐大的地產行業服務體系中：研發并迭代了服務從用戶研究到業務轉化的工具包1.0 版本，以及設計工具包的流程和方法。物業服務內容框架、標準和內容小冊子。

從中產階級業主入手，為全體系的物業服務產品化設計打下堅實的基礎。最終根據信息綜合和標準制定工作坊產出的4類人群12個生活場景和100個業主痛點和56個爽點，產出4個物業關鍵職能的服務樹——以業主在意的價值點以及社區活動、熟人出入、陌生人出入、裝修等12個不同場景業主想要的標準為樹根，生發出秩序、工程、保潔、管家四大品類物業樹。 

每棵樹都分別根據業主生活場景勾勒出門崗、監控、設施管理、車庫管理、小區主入口、園區主動線等物業對應工作服務場景，并針對性地提出標準優化、流程優化、跨部門聯動、科技取代人工、設施改造、爽點更爽、外部資源聯動和探索新盈利模式這九大服務升級法。 

  物業服務樹第一次系統地、可視化地根據不同業主、不同場景的需求梳理并表達對應的物業服務體系，清晰呈現物業標準和業主標準差異的同時，更將以用戶為中心、跨部門合作、人機合作的改進機會點落到具體細節。從根本上解釋和梳理中產階級業主和高凈值業主的區別，以及如何為不同業主打造屬于他們各自的、舒服的、安全的服務體驗。

該項目不僅給企業跨部門的人都播下了真正以用戶為中心的種子，教會他們用一套完全不一樣的方式去思考跨部門的合作，而且  協助運營、市場、保潔、工程、秩序、流程、社商、品牌宣傳、客服／管家、綠化、客研等不同部門的員工跳脫固有職能思維局限，進行全局思考和跨部門協同共創，達成高度共識。橋中帶企業跨部門員工親身體驗了一遍從調研到梳理到共創到標準制定全流程，用實踐體驗并學習服務設計方法，賦能企業轉換視角，培育組織內的創新種子和落地流程。

 2018及2019年，客戶在橋中梳理的系統上繼續迭代升級，規范并整理了迭代版本的標準化物業管理手冊，落地了在橋中共創過程中的概念，乃至企業系統升級為以高科技服務為基礎的物業管理公司。