劉詩鋒，中國國家級工業設計中心廣東東方麥田工業設計股份有限公司創始人、董事長，中國設計業十大杰出青年，中國十佳工業設計師，中國電子科技大學等多所高校的工業設計碩士生導師，共獲得德國iF獎、紅點獎、中國紅星獎、廣東省長杯金獎等各類設計獎項超過50項，致力于工業設計實踐和管理、家電的創新管理研發等領域。“廣東東方麥田工業設計股份有限公司”，是中國最具規模的產品綜合創新管理咨詢和設計服務公司之一，是“國家級工業設計中心”、 “中國十佳工業設計公司”、“中國設計行業AAA級信用企業”、國家高新技術企業，獲得世界綠色設計組織頒發的“綠色設計企業”稱號。

劉詩鋒認為，社會上除了產業界和設計界的人以外，大部分人都還認為工業設計的價值就是“提高顏值”，甚至是“藝術家”。產業界和設計界，包括大部分工業設計師，對工業設計的價值理解是外觀、結構、CMF的綜合創新。只有為數不多的人理解，工業設計師的核心價值是基于用戶需求、市場競爭、企業經營的產品定義，是可以解構重構產品創造“新物種”的。更少有人能理解工業設計在產品戰略、產品線結構、產品質量穩定性、產品風險管控、產品投入減少浪費等方面給企業經營帶來巨大提升的價值。

《設計》：東方麥田（靈目設計）公司的發展經歷了幾個發展階段？這些階段又反映著中國工業設計怎樣的發展歷程？

劉詩鋒：東方麥田發展至今，經歷了5個典型階段，分別是：嘗試引領，疑惑；謀生存，疑惑；穩定，疑惑；求發展，疑惑；再次嘗試引領，再次疑惑，這是一個一直在疑惑中求突破的螺旋上升的過程，這個過程正好切合了中國工業設計對企業價值持續提升的一個過程。

在解釋中國工業設計過去20年發展歷程前，我要強調兩個觀點，一是，中國工業設計發展的核心驅動力是企業在市場競爭倒逼的情況下對工業設計的價值需求，而不是工業設計行業的新思維新理論，知識服務型行業的發達程度依賴于被服務的主體行業的發達程度，比如說農業也是很需要工業設計的，但在當前中國農業的市場競爭并不成熟，所以工業設計在中國農業領域還沒什么作為，以后一定會有。二是，中國制造企業品牌企業的競爭環境所導致的管理基礎、意識、體制等與歐美日等發達國家的企業有很大差別，是差別不是特指差距，這個差別有時體現為中國的工業設計師反而會有更大的價值表現空間，所以，用書本上學的主要來自西方的理論肯定沒有錯，但不一定適合中國企業的需求。理解這兩點，就比較容易理解東方麥田和中國工業設計發展的邏輯。我是一個草莽，只有本科學歷，畢業后從來不看任何設計理論方面的書，在無止境的實踐中通過交流學習，通過不斷的理解企業的需求來調整構建自己公司的能力，才逐步走到了今天，我希望最終能形成一套最適合中國大部分發展型企業的設計理論。

東方麥田

第一個階段是公司創業的第一年，2003的下半年和2004年上半年。現在回想起來，這是一段嘗試引領的純真而又幼稚的年代，但哪一個年代在后來回頭看不是這樣呢？這就是人生的樂趣。我們出來創業的起點還是可以的，大學畢業后我在科龍電器容聲冰箱技術部工作了4年，主要是擔任設計師，后來也參與產品的策劃，是技術部跟市場部的一個接口崗位。在容聲工作的最后一年，作為當時冰箱行業的龍頭企業，容聲為了進一步提升自身的市場地位，預算了一百萬人民幣，在全球范圍內尋找頂尖的工業設計服務公司做一款冰箱的工業設計。作為該項目的負責人，我找了IDEO、Frog、GE/Fitch和飛利浦香港設計中心等四家設計服務公司，在溝通的過程中我發現，國際知名設計公司提交的項目建議書不會單單強調外觀設計，而是會做市場調研、用戶調研、生產制造分析等一系列工作，這與原來自己工作中只會根據市場部要求畫圖完全不同。這相當于為我開了一扇窗：工業設計必須這樣做才有價值和成就！這其實也是促使我離開容聲出來創業的一個重要原因。

結果，學了點皮毛的我就出來創業了，以為自己懂點策劃，學了點系統設計方法，就可以引領客戶做“真正的工業設計”了，并且還只瞄準知名品牌，小客戶都不屑于做。而現實非常骨感，當時國內大部分的品牌企業對工業設計的理解只是純粹的服務于市場營銷的需求，強調外觀設計的差異性，基本沒有深度，工業設計在管理者眼中只是“美工”。一個讓我永生難忘的故事是，跟一個行業知名家電品牌簽完設計合同，我花兩周時間走訪市場和體驗他們的產品，寫了一份30多頁的產品分析報告，包括了全產品線的老問題整改、用戶體驗感受、產品創新方向等，興沖沖地去給客戶匯報，客戶的總經理“啪”地把報告摔在桌子上，“設計效果圖呢？！不要糊弄我！”我只能老老實實地回去畫外觀效果圖。好在當時把報告留給了他們，這個老總偶爾翻了翻，盡管不理解這是工業設計要做的事，至于看到了我們的積極主動性，這家企業成了公司早期外觀設計的穩定大客戶，這個老總也成了至今的朋友，這都是后話了。

2003年，創業時的辦公室

所以第一個階段是一個天真的想引領卻四處碰壁的過程，以至于讓我懷疑中國企業是否真的需要“真正的工業設計”，更本質的原因當然還是我們當時也沒有能力做好“真正的工業設計”。這個時段，中國大部分企業所需要的只是市場競爭中跟對手在外觀上不同的“美工”，工業設計行業也基本上可稱為外觀造型設計行業。

中國工業設計的外觀造型設計這個階段一直持續到2008年全球經濟危機爆發，東方麥田卻在這時段經歷了另一個階段。

東方麥田發展的第二個階段：謀生存，疑惑。系統設計的想法沒有辦法讓客戶接受，公司還是要活下來，只能面對現實，主要做淺層的外觀設計業務，這種狀態一直持續到2007年底，10個左右的設計師，勉強能養活，賺不到錢，更沒有成就感，一度想放棄，在家人和朋友的鼓勵下算是堅持下來了，當時最大的疑惑是：這個事還值不值得做？

2007年底，公司終于迎來了轉機，進入第三個階段：穩定，疑惑。當年，中國一個知名品牌公司的總經理看到了我們為其最大的競爭對手設計的新系列產品，通過中間人找到了我們，邀請東方麥田為其提供長期合作方式的專屬設計，一下簽了3年的戰略合作，每年保底設計費過百萬，至此，整個公司迎來了無生存壓力的發展機會，有機會走向更大的平臺。

這個機會的來臨和把握有兩個因素，一是企業對設計價值認知的覺醒，當時，在某些產品領域，競爭已經很充分，靠外觀設計已經難以滿足市場需求，企業對產品的功能創新、體驗創新、產品線策劃甚至產品風格的構建有了認知和需求，東方麥田當時簽的這個堪稱貴人的第一個長期戰略合作客戶就是當時其所屬行業銷售額排第一企業，行業老大面對對手，必需保持引領性，行業的頭部企業總是最先驅動創新的；二是，盡管那幾年，客戶并不理解系統設計的重要性，但東方麥田一直在堅持，無論客戶多么不理解，無論客戶給不給更多的錢，都要按照我們自己對工業設計的理解去做市場調研、競品分析、設計策略等前期工作，再去設計有創新度的產品。這種堅持，在機會來臨時起到了關鍵作用，獲得了認可，并終達成了戰略合作。“靚仔，終于有人認可你的想法了。”當第一個戰略合作談定后從客戶的辦公室出來，東方麥田的兩個創始人之一對另一個負責設計的創始人這樣說道。這個過程實在太不容易了。

東方麥田設計作品，百事可樂冷藏售賣柜

2007年至2010年是一個穩定生存的階段，也是一個高產的收入不錯的階段。2009年，東方麥田已經有了40多個設計師，過千萬的純設計收入，在廣州和佛山地區是最大的工業設計公司，但瓶頸和困惑也馬上來了，經營收入的增長全靠項目數量的堆疊很辛苦，并沒有做出能引領全行業的“創新爆品”，從客戶端也反映出，單個產品的創新，通常需經過一兩年在市場的成長才給企業帶來更大的效益，這也反向導致了，企業在評選設計時偏保守，真正有行業引領性的創新不太敢嘗試，工業設計又進入了一個新的困局。

東方麥田的第四個階段是謀發展的階段，面對新的困局，公司要有更大的發展，需要在廣度和深度上拓展。經過2008年全球金融危機的洗禮后，中國的大部分企業對產品經營的認知提高了一個層次，認識到產品不是孤立的，需要打通產品線結構和用戶需求、技術、制造、品牌、營銷的連接，以提升當經濟下行時的抗風險能力。另一方面，電商的興起，讓企業在產品經營時，快速渡過市場的導入和成長期，快速取得大額銷售收入。這也是中國企業對“產品經理”這個詞開始熟悉和熱衷的時代。

在企業需求的驅動下，東方麥田從2011年開始，以產品的全生命周期的全價值鏈的創新服務為核心，構建了產品包裝、產品推廣、產品展示、產品視頻、產品發布等服務部門，即以“產品經理“的身份為客戶提供一站式服務，家電企業的市場部的工作都可以由東方麥田一家公司業完成，這是橫向的廣度拓展。同時，也縱向向深度拓展，以產品品類來區分，成立了廚房專項組、衛浴專項組、冰洗專項組、智能裝備專項組等等專項組，聚焦品類，做深度的自主研究積累，推動東方麥田從“設計服務”向某些品類的“行業專家”轉型，開始推廣公司的新產品——“全案創新設計服務”。

這種改變需要學習和積累，這又是一個痛苦的過程。公司利潤大部分投入到學習和研究上，慢慢地也體現出了價值。作為一家設計服務公司，我們自己在廚衛方面就積累了70多項實用新型專利，也培養了幾個可以擔當“產品經理”的設計骨干，這些積累，極大地支撐了東方麥田在某些品類全產業業務的擴張，也因為在某些產品品類的專業性和系統的全案服務能力，催生了新的設計服務商業模式。除了越來越多的戰略合作客戶，東方麥田甚至和有些制造企業共同投資成立為其全面專屬服務的設計研發創新中心，為其解決產品創新這條線的所有問題。

東方麥田設計作品，生態加濕器和鮮封寶

時間到了2018年，東方麥田進入了現今的第五階段，這個階段的客戶需求又到了更高的層面，需要解決產品戰略與其品牌戰略、營銷戰略對接的問題，成為其企業戰略的核心之一。不忘初心，磨了十幾年，螺旋式上升，又回到了期望通過導入產品創新管理，引領企業乃至產業創新，助力企業倍速增長的原點。現實仍然骨感，盡管企業已認識到創新管理體制的重要性，但是，要改變一個系統比重建一個系統更難，如何打通企業固有管理方式，鏈接好技術、生產、市場、營銷、品牌等環節，是一個已超出設計范疇的事，還需要無盡的探索和學習。

現在，基本抓手已經找到了，兩個關鍵點，第一，建立起能關聯企業經營業績的、數據化的設計投入和收益評估系統；第二，建立企業創新機制的標準，包含體制、人才、研究和策略、跨部門關聯協作等內容，并且需要有很好的可執行性。這是東方麥田這幾年正在做的事，這里面充滿了困惑和挑戰，挑戰之一是，政府和院校對工業設計的理解多來自西方早期理論，對中國企業的需求并不了解。中國工業設計圈和設計傳播很有意思，少有企業的管理者參與其中，這導致了最核心的設計行業發展驅動能量在外圍，導致企業對工業設計能力和價值判斷有偏差。設計圈強調了太多的理論、幫派、設計思想、藝術、人文、文化，以獲“設計獎”和各種頭銜資質為重要的設計價值評價標準，設計獎又是以圈內的認知為標準，所謂紅點、iF不過是個門檻獎，對設計好手來說不過是信手拈來，獲這些獎多，僅說明設計師基本及格，離優秀還很遠。工業設計圈忽略了好產品對企業的經營價值，缺了企業這個價值轉換樞紐，理論、思想、文化都落不了地，這個現象，讓我們這些探索者獲得的支持很少，反而是質疑較多。中國工業設計圈應該好好理解一下世界工業設計協會對工業設計的最新定義，早已不是包豪斯時代的概念和范疇。

挑戰之二，是企業傳統管理思維的慣性太大。

2011年成立的產品推廣策劃團隊

《設計》：近四十年來，中國工業設計師這個職業發生了怎樣的變化？社會對設計價值的認知達到了怎樣的水平？

劉詩鋒：我只能說近二十年的變化。二十年前，工業設計師就是美工；十年前左右，工業設計師被認可為可以做功能、結構和體驗的創新，但還是服務技術和營銷的配角角色；現在，特別是在創業的新型公司或產品驅動型公司，工業設計師成了“產品定義”的主導者，還不普遍。有句話說：“產品經理是未來商業領袖的搖籃”，我要加一句：“工業設計師是產品經理的搖籃”。

社會上除了產業界和設計界的人以外，大部分人都還認為工業設計的價值就是“提高顏值”，甚至是“藝術家”。產業界和設計界，包括大部分工業設計師，對工業設計的價值理解是外觀、結構、CMF的綜合創新。只有為數不多的人理解，工業設計師的核心價值是基于用戶需求、市場競爭、企業經營的產品定義，是可以解構重構產品創造“新物種”的。更少有人能理解工業設計在產品戰略、產品線結構、產品質量穩定性、產品風險管控、產品投入減少浪費等方面給企業經營帶來巨大提升的價值。

企業經營管理時產品創新工作面的介定

《設計》：公司的發展過程中是否面臨過“生死存亡”的時刻？當初是如何化險為夷？

劉詩鋒：設計公司是典型的生存不難發展難的類型，靠技術吃飯，養活自己不難，養活很多設計師就不容易。

2007年中，東方麥田差點就關門了。公司創立四年，已有了十幾個設計師，公司發展卻一直局限于低端設計領域，一方面是為了生存而設計，苦活累活又單價低，像在泥潭里打滾，另一方面也因為公司的管理做得很差，公司氛圍非常差，管控不住，對客戶的服務質量不穩定。當時我也不專注自己的事業而日夜玩網游，經常需要借錢發工資，感覺就要撐不下去了。

在這樣的生死存亡之際，我決心“自己革自己的命”。我戒掉了網游，除了一個業務人員外，裁掉了公司的全部員工，從零開始探索公司發展。在那之后的一個多月，創始搭檔不離不棄，家人和朋友也不斷鼓勵，我一個人沒日沒夜地做設計近一個月后，組建了一個全新的團隊——4個應屆畢業生。帶領新團隊，我從手把手教畫效果圖開始，認真對待每一個項目，做分析，做策劃，力圖完善詳備地給客戶提供數據，再依據品牌調性給產品設計做出差異化。

很幸運，這4個年輕人都很努力，也很有潛力；很幸運，當時兩家中國著名的家電公司給予了做系列產品設計的機會。我帶著4個新人，加上一位高校老師的幫忙，花了兩個月專注于這兩個系列產品，用系統的方法來做，設計出的產品打通了市場與用戶之間的隔閡。兩個系列的新品市場反饋都極好，客戶也從一開始的質疑、誤解變為接納、認可，公司也從此重新走上了正軌。

東方麥田對工業設計的企業價值認知和定位

《設計》：請您談談您職業生涯中親身體驗到的市場、客戶及用戶的變化。

劉詩鋒：工業設計服務市場的變化是非常明顯的從小到大，需求從有到優的過程。1999年我大學畢業時，能找到工業設計對口工作的地方只有汽車、家電、電子消費品等少數行業，也只有北京、上海、廣東、浙江等幾個省市可選擇，現在幾乎每行每業都會用到工業設計，包括銀行、酒店等服務行業。有人說中國的工業設計服務市場有2000億，我認為并不夸張，但目前，真實成交的肯定100億都還不到，量很大，但價太低。

客戶和對設計的需求已經形成了一個正向的市場生態結構，外觀設計還是占到八成以上的需求和市場，這塊市場，各設計公司之間的競爭力拉不開，市場價格逐年下降，已成為成熟的紅海市場，功能創新、體驗設計、服務設計、全案服務等也各有市場，但還不大。比較有意思的是客戶的特點，小企業更需要全套服務，大企業反而比較需要純外觀設計，因為大企業一般具備一定的體系和人才。現在另一個較普遍的現象是，大企業會把一些研究項目和年度重點項目發包出來給設計公司做，這是因為企業內部團隊在一類產品做久了，做疲了，思維受到無形的局限，難以突破，所以企業把這些重點項目外包，實際上是嘗試尋找新突破點。

用戶的改變非常大。二十年前注重功能，注重品牌背書，十年前開始，隨著各行業廠家品牌越來越多，產品功能同質化越來越嚴重，外觀成為重要的關注點和差異競爭力。過去的五到十年，電商興起后，顏值被進一步關注，體驗也成了用戶的重要需求，品牌的作用減小了，現在，年輕用戶對于品牌更加不關注，主要看產品體驗，顏值已成了基本要求，光靠顏值已不夠。

東方麥田設計作品，歐洲品牌的廚電和體驗空間設計

《設計》：您用了不到四年的時間成為熱水器行業里的準專家，這是如何做到的？

劉詩鋒：準確地說遠不止四年。從2003年創業開始就做了很多熱水器項目，并且一直在做。從2011年成立衛浴專項組后，到2015年才敢對外說是準專家。

這個過程主要體現在三個方面。一是，專項的小組，主動地研究和積累。專項組成立后，日常就有研究和積累工作的安排，比如不管有沒有客戶的項目，每年都至少會安排幾次用戶研究，保證我們對用戶需求的改變有及時的掌握，每個季度都會對市場新品、家電展會等信息進行數據庫的更新；二是，大數據和分析工具的應用。我們購買了相關行業的銷售數據，也購買了數據抓取工具，還有付費的全球專利檢索系統，讓我們可以在市場看到產品前，知道行業品牌將推出的新品或技術方向，然后，東方麥田利用自己發明的數據分析、產品策劃工具模型，對數據進行加工整理；第三，每年我們要完成幾十個客戶委托的設計項目，并且行業內大大小小、低中高端定位的客戶都有，這些頻繁的服務讓我們不熟悉這個行業都難。

我經常講，成為行業專家比較難，成為準專家并不難，不需要多大的技巧，方法就這些，要的不過是持之以衡的堅持，三天打魚兩天曬網的研究和信息積累難以體現價值。量變會帶來質變，想象一下，如果一個人對這個行業的產品過去十年的發展都很熟悉，只要不傻，怎么也會對下一步的創新有些想法的吧。

最早一批東方麥田的專項負責人成為了公司合伙人

《設計》：請您從自己的從業經驗出發，談一談設計與品牌的關系。

劉詩鋒：首先，我們要明確一下什么是品牌。我的理解是，一個消費者對一家公司的所有接觸點的綜合感受形成的認知，并且有一定的認可度，這種認知和認可才是品牌。所有接解點包括各類相關信息、廣告、購買、客戶、產品及產品每一次使用過程等。從這個維度講，中國眾多知名的品牌，實際上只有認知度，沒有認可度和忠誠度，不是真正的品牌，80%以上所謂的品牌不過是廠牌。

認識到這一點，就非常容易理解工業設計對品牌的價值。首先，產品的使用是品牌最頻繁的接觸點，所以產品的開箱體驗、安裝體驗、使用體驗做好了，才有可能形成品牌，做好產品和產品體驗是品牌形成的必要條件，在現在這個信息粉塵化和消費越來越理智的時代，只做廣告不做好產品很難做成真正的品牌；其次，工業設計應該是為產品的全生命周期服務的，除產品本身，購買體驗、傳播體驗、服務體驗等也都是工業設計可以設計和創新的。所以，工業設計是品牌形成的有力工具，可以達到少投入而達成忠誠度品牌效果。中國未來5~10年，是形成很多垂直品類品牌的黃金進代，重點通過工業設計做好產品全生命周期的用戶觸點體驗。

東方麥田作品，家居化的飯煲套系

《設計》：您認為，中國家電未來黃金十年的支撐點是什么？

劉詩鋒：中國家電未來黃金十年的支撐點是“去家電化”。中國家電未來十年的設計趨勢有兩個方面，一個是智能電子化，一個是家居化。我所說的“智能化”不是現在那些連上互聯網控制的所謂“智能化”，現在“智能家電”泛濫，為智能而智能，沒有深度研究用戶，去挖掘有效的對接功能，也沒有能一統標準和接口的業態出來，還在各自為政。現在這個狀態是正常的，新事物都是從粗放到精準，但未來全屋產品有價值地互聯的時代一定會到來。

家居化也是一個潮流，用戶買一個產品一定是買其功能而不是其形式。現在家里的電器太多了，很多功能重疊、模塊重疊，家電早已不是身份的象征，而是回歸到功能結果的本質，家也需要回歸到生活空間的本質，所以家電一定需要往家居化走，以用戶的最底層功能結果需求為主線來重新定義。比如說燃氣熱水器，就是一個提供熱水的機器，掛在陽臺里沒人會操作它也不怎么關注它，那在機器上放一堆功能操作和大屏界面顯然是毫無必要的，最終的熱水解決方案一定會解構為看不見的極簡版的室外機和真正的觸點，如花灑的組合。還有廚房，數不盡的各類電器，最終一定會被整合成烹飪中心和收納中心等模塊化、家居化的形式。

東方麥田產品系統創新設計服務的價值路徑

《設計》：以AI為代表的高新科技全面“入侵”人類文明，在把人類從繁重的重復勞動中解放出來的同時，也給許多行業帶來了“危機”，甚至已經波及藝術創意領域，您認為設計行業該如何與人工智能共處？

劉詩鋒：個人認為AI會極大地加速設計的效率，也會取代一部分低層級的設計崗位，比如排版、常規造型塑造等，但AI的算法決定了，其永遠不可能取代真正的創造力，因為創造是帶有情感的。產品對用戶的價值有兩個層面：一是功能，一是認知。在認知層面，是動態的，AI永遠在學習。

用好AI，但不要貪技，不要依賴AI，更不用擔心被AI搶了飯碗，能被AI搶了飯碗的設計師本就不該做設計。

《設計》：在當下社會，您認為設計師應該具備怎樣的素質和能力以應對當今瞬息萬變的商業需求？更好地和產業融合助力企業發展？

劉詩鋒：首先我要強調一下基本功的重要性，現在太多初級設計師在大學本該練好基本功的時候，被外部信息引導著去追新，低年級就盲目去搞什么系統研究、服務設計、交互設計，最基本的造型能力、創新方法卻沒有學習扎實，眼高手低。

一個好的設計師最重要的天賦不是藝術天賦，而是對生活的感知力，對新事物的好奇心，這是很難培養的。

一個工業設計師最重要的思維是獨立思考的習慣和邏輯思維，這本是小學要重點培養的，讀完大學后，通常都變弱了，但還可以再培養訓練好。

一個好的工業設計師必需具備3個層級的知識結構，我通常把它叫作三級情景論：第一級叫做產品情景，即一個孤立的產品有哪些控制、模塊、結構、材料等，初級設計師把這些搞明白了，可以做好造型設計；第二級叫做使有情景，即場景、用戶、使用流程等，中級設計師掌了這些，可以做出有體驗或功能創新的設計；第三級叫經營情景，這點學校是不教甚至排斥的，即品牌定位、產品線中的定位、技術路徑、銷售渠道、競爭環境、傳播推廣等內容，掌握這些可以做產品經理，可以做出重構產品的新物種。

有一定的天賦，有扎實的基本功，有較好設計思維，加上完整的知識結構，以不變應萬變，都能游刃有余。